像亚马逊那样打破“大公司魔咒” | 红杉汇内参
[ 编者按 ] “兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”《孙子兵法》里这样写道。商场如战场，唯有适应变化者才能笑到最后。
公司在初创阶段往往灵活敏捷，能迅速迭代和调整方向，但随着发展和扩张，一旦成为“大公司”，就会出现臃肿和反应迟缓等弊端。但一家市值上万亿美元的公司似乎打破了这个“大公司魔咒”，彻底颠覆了从零售到软件开发的各个领域，而且随着企业规模的不断扩大，其创新速度还在加快，它就是亚马逊。
它是怎么做到的？亚马逊网络服务物联网副总裁Dirk Didascalou分享了四个规模创新的关键步骤，尤其值得那些处于从1到N阶段的创业者参考。
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如何打破“大公司魔咒”
像亚马逊一样创新？
作者 /Scott Brinker
编译 / 洪杉
亚马逊在企业文化中拥护的三个首要原则是：
▨ 专注于客户而非竞争对手
▨ 做勇于承受失败的建设者和开拓者
▨ 关注长期而非短期
怀疑论者可能会说：真的吗？这就是他们统治世界的炼金术？
很多公司都说过这样的话，但实际上这样做到的公司并不多。亚马逊坚持这些原则，这一点至关重要。亚马逊是如何践行它们的呢？分为以下四个步骤。
架构：支撑快速增长和变化的结构
杰夫·贝佐斯要求亚马逊的每个软件团队，都将其应用程序构建成可通过API（应用程序接口）向其他团队公开数据和功能的服务。
这个体系让每个团队都可快速构建自身部分，不必与其他团队进行深入协调。同时，其他团队可以通过API来调用他们的工作成果而不需要了解其内部机制。每个团队都可以快速、轻松地利用彼此的服务和数据，而不会在跨团队协作会议中被牵掣住。
由于高度分散的团队并行工作，可能会产生两个团队无意中构建了相同或类似东西的情况。但这点冗余的代价与开始构建之前浪费在协商上的时间相比，并不算大，而且还可以消除偏见，看看哪个项目最终能成功。
组织：让获得授权的小团队对自己创造的东西负责
“两个披萨”的理论大家可能都听过。团队应该足够小，小到可以用两个大披萨来喂饱，上限大约是6到8个人。
为什么要保持较小的团队规模呢？
▨ 小团队之间很容易进行全面、开放的沟通，协调能力强且成本低。
▨ 小团队在项目规模上天生受限——这是件好事。大型、复杂的项目在落地前很可能失控，小团队更有可能采用迭代的、渐进的方法来适应反馈和变化。
▨ 小团队可拥有更多的责任感，它能促生创业思维。每个人天生都是团队成功的重要贡献者。如果有人没有尽职尽责，很容易就能发现。
▨ 小团队在组织结构上趋于扁平化。领导者可以了解团队中正在发生的真实情况，并且提供更多实际支持。
▨ 小团队可以快速做出决策。
亚马逊非常看重团队成员的责任感，坚持认为，团队必须对自己产品的运营负责。他们不能把东西打造好之后，就扔给其他的运营团队。无论好坏，这个团队“拥有”他们在设计和实施中所做的决策，并且必须处理对应的后果。经历过许多意外情况，团队才能学会做出明智的选择。
为此，亚马逊将“提高门槛”纳入了招聘实践中，其原则是雇佣的每一个人都应该比50%的现有员工强。亚马逊就像一个松散的初创企业联盟，所有团队都在不断提高标准，雇佣更优秀的人。
机制：将行为编码到DNA中
亚马逊制定了一些流程来开发产品，古怪但很有效。他们认为这些将行为进行编码的机制是其企业文化的核心。
其中的一个就是“新闻发布会”。团队会编写出一个模拟的新闻发布会，并附带FAQ（记者和客户会问的常见问题）。通过这种机制，他们嵌入了一个原则——关注对客户重要的事情。
他们还在会议中放一把空椅子，让每个人想象一个真正的客户坐在那里。客户会如何看待他们的决定呢？会提出什么问题？
除此之外，亚马逊还有一个定义明确的机制，用于处理将来可能出现的问题和质量控制问题。他们用这个流程来分析根本原因，并确定将来会采取什么措施来防止这些问题出现。领导或团队必须回答：
▨ 发生了什么？
▨ 对客户和业务造成了影响？
▨ 根本原因是什么?
▨ 需要什么数据来支持这一点？
▨ 可能引发的关键后果是什么，尤其是安全方面的后果?
▨ 学到了什么教训?
▨ 采取了什么纠正措施来防止这种情况再次发生？
错误会出现，尤其是在一个号召快速行动和尝试大胆想法的文化中。这个机制可以确保相同的错误不会发生两次。
文化：雇佣构建者，让他们去构建
面对这么多半独立的团队——它们做出大量能够以不同方式影响公司的决定，亚马逊是如何适应的？
如果希望“构建者”不断思考和尝试如何能把事情做成，必须尽力减少大公司的繁文缛节，发挥 “双向门”和“单向门”的智慧。
▨ “双向门”，指可逆的决定，如果不成功，可以回头。对于这类风险有限的决策，团队可以非常灵活地做决定。
▨ “单向门”，指重大、单向、不可逆转的决定，应该引起特别关注和大量讨论。
#每个创意都有投入产出比#
如何知道哪个创意值得去追求？
在过去十年中，许多公司开始相信创新能力是其未来价值的重要组成部分。因此他们试图鼓励利益相关者思考创意。然而，他们需要一种更系统的方式来过滤创意—— 效率测试，来寻找相对于开发成本而言具有高收益的创意。
数据包络分析（DEA）的方法（一种根据多项投入指标和多项产出指标，利用线性规划的方法，对具有可比性的同类型单位进行相对有效性评价的一种数量分析方法），常被用于各种研究，以衡量医院、警察部门和学校等组织单位的效率。
我们用这种方式，评估了星巴克创意平台上的117个创意，包括是否允许人们通过短信向朋友发送饮料礼券、增加食物菜单、增加像冰淇淋车一样的星巴克移动售卖点等等。我们让在线调查的参与者对每个创意的投入（实施所需的资源）和产出（期望的结果）进行从1分（非常消极）到5分（非常积极）的评估。结果是一些调查结果与星巴克现在的做法不谋而合，而另一些，则完全可以改善。
这种方式的优点是：
▨ 即使不能挑选出最优的创意，也能更容易避免挑选坏的创意；
▨ 有助于确定创意的优先顺序，聚焦于需要重点评估的创意；
▨ 创意未被采纳的人也能获得建设性的反馈；
▨ 不同的投入和产出维度可以根据公司的需要进行调整；
▨ 将这些维度传达给潜在的创新者，他们便能更好地了解什么是值得追求的创意。
#陈述越具体，越能有效地激励员工#
你的公司有一个愿景：为什么每个人都看不到它？
每家公司都有自己的愿景，但领导者如何提出愿景、描绘愿景，对于结果影响巨大。如何能让每个人都看到它？以下两点非常重要：
▨ 避免模糊视觉偏见
大多数人倾向于抽象地思考，领导者也往往不是具体地思考未来。当我们将这种普遍性和模糊性传达给其他人时，产生的后果是：它不能激励人，因为它在情感上不具有吸引力，而且不同人对此目标也有不同的理解。
研究表明，愿景陈述越具体，越能有效地激励员工。 “把一个人送上月球”显然和 “我们的目标是在太空竞赛中成为第一”有不同的效果，比尔·盖茨的“让每一个家庭都有一台个人电脑”也是一个很好的例子。
▨ 利用 “心理时间旅行”
领导者可以要求人们在心理上及时向前投射，想象自己经历了一次“心理时间旅行”后，从时间机器中出来，观察周围的世界。当人们受到你负责创建的产品或服务的影响时，世界发生了怎样的变化？人们脸上的表情是什么？你看到了什么运动？
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